原田：弊社の事業は空調が中心で、専門メーカーとして「いかに省エネ技術や省エネを重視した商品を開発し、使っていただくか」や、弊社の柱であるヒートポンプ技術で「空気から熱を奪って冷暖房や給湯に活かす範囲をいかに広げていくか」ということに注力してきました。

その意味では、何かがきっかけとなって、急激に意識が変換したというよりは、事業活動と環境・社会問題、そして社会から要請されるものが相乗効果で結びつき、時代とともにどんどん強まっていったという印象を持っています。

原田：具体的には、2003年にヨーロッパで深刻な熱波が発生し、熱中症で多くの方が亡くなるという出来事がありました。これを機に、それまで地中海沿岸の南部を中心に普及していたエアコンはヨーロッパの中部や北部へと展開し、これを機にエアコンは大きく普及しました。一方でヨーロッパは環境問題において非常に先進的で、2009年ごろには「再生可能エネルギー比率を20％に引き上げる」「温室効果ガス（GHG）排出量を20％削減する」「機器の効率を20％上げる」といった高い目標が掲げられました。

そうした流れの中で、エアコンは大きな環境課題になりました。そこで冷房だけでなく暖房にも焦点をあてて、われわれのヒートポンプ技術を「再生可能エネルギー」として認めていただくためのアドボカシー（政策提言・普及促進活動）を行い、インセンティブ（優遇措置）をつけていただくといった活動を展開してきました。直近でも、ウクライナ情勢に伴うガスの供給問題を受けたヨーロッパで、政策的にヒートポンプ普及のための補助金が出されるなど、社会環境の変化とわれわれの事業との結びつきは年々強まっていると感じています。

原田：ご指摘の通り、お客さまがエアコンを運転されている際の電気代（発電に伴うGHG排出）が非常に大きなウェイトを占めています。

ご存じのように、エアコンには熱を移動させるための「冷媒」が入っています。冷媒が気化・液化を繰り返すことで熱を吸収・放出するのですが、従来の冷媒には地球温暖化係数（GWP）が高いものが多く含まれています。

これが適切に回収されずに大気中へ放出されてしまうと、温室効果に非常に大きな影響を与えてしまいます。したがって、電気代（使用時の電力消費）と冷媒、そして製品処理に関わる部分を合わせると、全体の排出量の約98％を占めるという構造になるのです。

原田：大きな3つの柱を立てています。1つ目は、電気代をいかに下げるかというアプローチで、ここで核心となるのが「インバーター技術」です。部屋の熱負荷に応じて冷媒の循環量を自在に変化させ、必要な能力を確保しながら無駄な電気代を抑える技術です。この優れた省エネインバーター商品を世界中で拡販していくことが第1のポイントです。

2つ目は、特にヨーロッパなどで広く普及している「ガス燃焼による温水暖房」を、ヒートポンプ技術を用いた電気駆動の暖房へ転換（燃料化からヒートポンプ化へのシフト）し、GHG排出量を根本から抑えていくことです。

そして3つ目が、温暖化係数の高い冷媒から、より係数の低い冷媒（低GWP冷媒）へ開発・置き換えを行っていくことです。弊社には空調事業だけでなく化学事業部門もあるので、自社で冷媒の開発・販売を手がける強みを活かし、低GWP冷媒を世界へ広めています。この3つの柱が、事業活動と環境問題の解決に直結する具体的な取り組みとなっています。

原田：一般的に「良い技術や良い商品が、必ずしもそのまま市場で売れるとは限らない」と言われますが、われわれもまさにその壁に直面しました。消費者の心理として「価格が高くても省エネで付加価値が高い商品」を誰もが素直に選んでくださるわけではありません。どうしても「お手頃な価格で、そこそこの機能を果たす商品」が選ばれがちです。だからこそ、われわれの技術や省エネ性能が正しく評価され、あるいは国策や制度として選んでいただけるような「道筋」をしっかり作ることが極めて重要になります。

例えば日本には、家電製品などの省エネ基準を順次引き上げていく「トップランナー制度」があり、これが製品全体の省エネ水準を底上げしています。われわれはこの考え方を世界各地域へ広げていく必要があると考え、各国の政府機関や業界団体へ積極的にアプローチを行ってきました。

その際、単に自社の試験室で取ったデータを提示するだけではなく、現地の実際の環境下で運転してもらい、リアルなエビデンス（証拠データ）を共有して納得していただくプロセスを重視しました。その上で、一定の水準を満たさない製品は販売できない仕組みを作ったり、省エネ性能に応じた「ラベリング制度」を導入して消費者が分かりやすく選択できるようにしたりと、現地に即した制度づくりを働きかけていきました。一企業が製品を開発して売るだけでなく、現地政府や業界団体とパートナーシップを組み、共にルールや制度を構築していくことこそが、最大の克服策だったと感じています。

原田：「これさえ言えばうまくいった」という魔法の言葉は、残念ながら思い浮かびません。やはり、泥臭く「時間をかけて継続すること」に尽きると実感しています。

先ほどスコープ3の話をしましたが、弊社では工場の生産活動におけるスコープ1、スコープ2についても「2030年実質ゼロ」という高い目標を掲げて取り組んでいます。この目標に向けて、弊社では世界を「日本」「中国」「ヨーロッパ」「アジア・オセアニア」「米国」の5つの地域に分け、地域ごとに毎年1回「環境会議」を開催しています。

原田：推進室のメンバーが実際に現地の工場へ赴き、一緒に現場を回りながら課題を聞き、われわれの知見を伝えていくという取り組みを、もう20年近く愚直に続けています。直接顔を合わせ（フェイス・トゥ・フェイス）、何を言っても安全であるという雰囲気を作りながら、互いの思いを本音でぶつけ合う場面を長く維持してきました。

工場の生産活動だけでなく、社会へのアドボカシー活動に関しても、年に1回、世界中のキーマンに日本へ集まってもらい、3日間にわたって徹底的にディスカッションを行う場を設けています。各地域の成功事例を共有し、良い取り組みは横へ水平展開していく。このようにコミュニケーションの場を頻繁に作り、妥協せずに長く継続し続けること。この地道な活動の蓄積こそが、魔法に代わる唯一の力だったのではないかと思います。

原田：現在、世界の空調で主流となりつつある「R32」という冷媒の普及にまつわるエピソードがあります。この冷媒は、従来使用されていた冷媒（GWP2100）に比べて地球温暖化係数が約3分の1（GWP650）と非常に低く、性能も優れている画期的なものでした。

しかし、若干の微燃性（わずかに燃える性質）を持っていたため、安全に広く普及させるには国際規格や国内の安全基準・カテゴリーを変更する必要がありました。われわれは業界団体を通じてリスクアセスメントやPRを行い、日本から世界へ展開しようと準備を進めていました。

ところが「一刻も早くこの優れた環境製品を世に出したい」という社内の強い情熱が先行するあまり、業界全体の最終レポートがまとまる前に、弊社単独で製品化・発売を決定してしまったのです。これに対して業界の他社様からは「なぜ勝手な行動をとるのか」「抜け駆けではないか」と厳しい批判やバッシングをいただき、業界内の関係性が非常に緊迫した時期がありました。

原田：例えば、国際規格を変更するための第1回目の国際投票では、他国からの反対票が多く否決されてしまいました。しかし、われわれは「この冷媒は地球環境にとって間違いなく良いものであり、誰かがリスクをとって先頭を切らなければ世の中に普及しない」という強い信念を持っていました。

そこで半年後の再投票に向け、世界各国のキーパーソンを一人一人訪ねて泥臭く対話を重ね、技術的安全性と環境への貢献度を納得していただけるよう汗をかきました。その結果、2回目の投票で見事賛成多数となり、国際規格の改定を通過させることができました。

「本当に良い製品であっても、ただ待っているだけでは普及しない。強い想いを持って汗をかき、時には摩擦を恐れずに進まなければならない」ということを学んだ、忘れられない教訓となっています。

原田：他社の経営者の方々に偉そうなことを言える立場ではありませんが、私自身が日頃から肝に銘じている視点でお話しさせていただきます。

これまでの環境対応は「規制ができたから」「外部からの情報開示要求や評価があるから」といった、後追い型の「守りの姿勢」が多かった側面があると思います。しかし、これからは、ルールや規格そのものを自ら作り出し、自社の優位性を確保しながら社会課題を解決していくという「攻めの視点」での将来の仕込みが不可欠です。

そして、最も重要なのは「環境対応やGXの取り組みを、いかに自社の事業成果（売上高や利益）へ結びつけるストーリーを描けるか」ということです。「環境に良い取り組みだね」と対外的に評価されて終わるだけでは、ビジネスとして持続していきません。

原田：それ自体は企業を維持するために非常に重要なことですが、だからこそわれわれサステナビリティ部門が足元から一歩離れて「3年後、5年後、10年後にどうあるべきか」という長期的な視点を持たなければなりません。

事業部と議論が噛み合わないことも多々ありますが、泥臭く対話を重ね「この環境投資が将来のどのような事業機会や利益につながるのか」を経営陣や事業部にロジカルに提案し、説得していく。守りから攻めへ転換し、環境課題を事業成長のストーリーへと昇華させていく覚悟こそが、これからのサステナビリティ部門に求められる最大の役割であると考えています。