石田： デミング賞への挑戦は、単に賞を獲得することが目的ではありませんでした。
キャタラーが扱う触媒は法規認証部品です。品質問題が発生すれば社会への影響も大きい。そのため品質を軸に会社全体のレベルアップを図る必要がありました。 製品品質そのものは高いレベルにありましたが、仕事の進め方や事務業務の中には手戻りや非効率もありました。そうした課題を改善し、仕事の質そのものを高めることが挑戦の狙いだったと思います。

石田： まず仕事の質が大きく向上しました。そして私が最も大きな成果だと思っているのは、問題発生後の再発防止型から未然防止型へ経営の軸足が移ったことです。問題が起きてから対応するのではなく、問題が起きないように先回りして考える。いわゆるプロアクティブな経営です。これは現在のキャタラーの経営の大きな強みになっています。

石田：はい。このTQMの考え方、しくみが海外拠点にも展開されています。
海外と日本で同じ品質思想、同じ経営軸を共有できるというのは非常に大きな価値です。グローバル企業にとって共通言語を持つことは大きな競争力になると思っています。

石田： 私は三つあったと思っています。
①トップのリーダーシップ。
②現場の粘り強さ。
③そして事務局機能です。
トップだけでもダメですし、現場だけでもうまくいきません。その両者をつなぎ、進むべき方向を整える事務局の役割が非常に重要でした。大きな変革には、必ず強い事務局が必要だと思います。

石田： 一言で言えば、「良い会社をつくるための会社のあり方そのもの」です。
経営の質、仕事の質、人の質を高め続けることが、会社全体をより良くしていく。その総和が品質経営だと考えています。品質という言葉は製品品質だけを連想しがちですが、本質的には会社そのものの質を高める活動だと考えています。

石田： 着任して最初に危機感を持ったテーマの一つです。会議をしても発言が少ない。社員がなかなか本音を言わない。この状態でグローバルの競争を勝ち抜き、新しい挑戦ができるだろうか、という危機感がありました。 新しい挑戦をするためには、自由に意見を言える環境が必要です。失敗を恐れ、犯人探しをする文化では挑戦は生まれません。だから私は講演などを通じて、「本音で話そう」「失敗から学ぼう」と繰り返し発信しました。そして役員室にも遠慮なく来てほしいと伝えました。

石田： ありました。心理的安全性について社内で講演した直後に社員が訪ねてきてくれたのです。
普段あまり接点のなかった社員が「今日は良かったです」と直接話しに来てくれました。
正直、私の方が驚きました（笑）。小さな変化かもしれませんが、組織文化が変わる第一歩だったと思っています。

石田：私は「魅力ある会社をつくろう」と繰り返し言っています。魅力ある会社には三つの条件があると考えています。
・一つ目は「キャタラーに入りたいと思ってもらえる会社」であること。
・二つ目は「一度入社したら、ここで長く働きたいと思ってもらえる会社」であること。
・三つ目は「こんな先輩、こんな上司になりたいと思われる人がいる会社」であることです。
言うのは簡単ですが、実現するのは決して容易ではありません。それでも社員一人ひとりが誇りを持ち、成長を実感できる会社を目指して、さまざまな取り組みを進めています。

石田：その一つがアルムナイ（元社員）採用です。実際に退職した社員が4～5人ほど戻ってきてくれています。一度外に出て他社を経験したうえで、「やはりキャタラーで働きたい」と戻ってきてくれるのは非常にうれしいことですし、それだけ当社に魅力を感じてもらえた証でもあります。
現在は、人事部門を中心に、アルムナイ採用で戻ってきた方や中途採用で入社した方に、キャタラーの良い点や改善すべき点を聞き取り、分析しています。外から見た評価を学びながら、さらに魅力ある会社へ進化させていきたいと考えています。

石田：「感謝宣言」は私が始めたものではなく、研究開発センターの現場から自然に生まれた活動です。
管理者は日頃、感謝の気持ちを伝えているつもりでも、言葉にして伝える機会は意外と少ないものです。そこで職場のメンバーが顔写真付きで「いつもありがとう」というメッセージを掲示したところ、大きな反響がありました。
その活動が全社へと広がっていったのです。最初は照れくささもあったと思いますが、一度言葉にすると、その言葉に責任を持とうとする意識も生まれます。トップダウンではなく、現場から自発的に始まった活動だったからこそ、大きな意味があったと思っています。

石田：はい。その象徴的な取り組みが「祝日の会議禁止」です。
自動車業界では祝日勤務が一般的で、私自身も30年以上その働き方を続けてきました。しかし改めて考えると、子どもが休みの日に親が仕事をしているのはおかしな面もあります。そこでまずは祝日に会議を入れないルールを設け、年次有給休暇を取得しやすい環境づくりを進めました。
結果として、年休取得日数は平均17日まで向上しています。今後は20日を目標にしています。働きやすさと働きがいの両方を高めながら、「明日も会社に来たい」と思える職場をつくっていきたいと考えています。

石田： その通りです。その考えを深める上で大きな学びになったのが、日科技連の「JUSE-エグゼクティブセミナー」という7か月間の経営層向け研修への出席でした。名古屋工業大学の加藤雄一郎教授から、「企業はものづくりだけでなく、その先にある顧客価値の創造まで考えなければならない」と繰り返し指摘を受けました。私自身も製造現場を歩んできた人間ですので、どうしても製品や製造の視点に偏りがちでしたが、顧客が製品を使った後の価値やサービスまで含めて考えることの重要性を改めて認識しました。
私はTQM（総合的品質管理）を、顧客価値創造と組織能力向上を実現するための経営ツールだと捉えています。変革の時代だからこそ、品質を製品だけでなく経営全体の根幹に据え、顧客価値を創造し続ける企業へと進化していきたいと考えています。
私は、品質経営というのは広義で捉えれば「会社のあり方そのもの」だと思っています。目指すべきは“いい会社”をつくることであり、そのためには経営の質、仕事の質、人の質など、あらゆる質を高め続けなければなりません。

石田： やはり電動化です。
もちろん電動化のスピードには変化がありますが、長期的に見ればその流れは変わりません。
一方で、インドをはじめとする成長市場では触媒需要が引き続き拡大しています。規制強化も進み、より高い性能も求められています。
つまり既存事業を伸ばしながら、同時に新規事業も育てなければなりません。

石田： 非常に難しいですね。
私たちは長年、自動車業界の中でビジネスをしてきました。
どうしても技術やモノづくりを起点に考えてしまう。
しかし本当に重要なのは、お客様がどんな価値を求めているかということです。これは「JUSE-エグゼクティブセミナー」で学んだことです。
現在は外部の専門家や異業種の知見も取り入れながら、顧客価値創造という視点で事業を考える取り組みを進めています。まだ道半ばですが、今、体力があるうちに将来の種をまかなければなりません。

石田：2035年に向けたビジョンを策定した際、私は全従業員に「健全な危機意識」を持ってほしいと伝えました。電動化が進む中で、「自分たちの仕事がなくなるのではないか」と不安に感じる社員もいます。しかし私は、既存事業がなくなることを心配するのではなく、それに代わる新しい事業を生み出し、事業化していくことが大切だと考えています。その思いを伝えるため、昼夜勤を含めて全従業員に8回に分けて直接説明しました。私たちは変化を恐れるのではなく、新しい価値づくりに挑戦していかなければなりません。

石田：その通りです。今年から生成AIの全社展開を進めています。現在は生成AIの有料版を全社員へ順次展開しており、全員がAIを使いこなせる環境づくりも進めています。目的は単なる効率化ではありません。AIによって生み出した時間を、新規事業や高付加価値業務に振り向けることが狙いです。現在は排ガス浄化触媒事業を強化しながら、将来の「飯の種」となる新規事業も同時に育てなければなりません。だからといって人員を増やし続ければ、労務費は大きく膨らみます。そこでAIを活用し、一人ひとりの生産性を高めることで、既存事業と新規事業の両立を実現したいと考えています。AIへの投資は、将来への成長投資そのものです。

石田：改善に終わりはありません。TPSには「改善の後は改善の前」という言葉がありますが、一度改善しても、それは次の改善のスタート地点に過ぎないという意味です。TQMも同じで、仕組みや標準をつくって終わりではなく、常に進化させ続けることが重要です。最近では原因分析などにもAIが活用されるようになってきましたが、私はAIを人に代わるものではなく、人の知恵や挑戦を後押しするツールだと考えています。テクノロジーを活用しながら、より良い仕事、より良い会社づくりに向けて改善を続けていく。それがこれからのキャタラーの姿だと思っています。

石田： どれだけ優れた仕組みを作っても、環境は変わります。顧客の期待も変わります。
だから学び続けなければならない。そして挑戦し続けなければならない。
私はリーダーも同じだと思っています。社長だから何でも知っているわけではありません。
若手や現場から学び、本音で対話し、挑戦できる場をつくる。それがリーダーの役割ではないでしょうか。 変化の激しい時代だからこそ、「終わりなき改善」の精神がますます重要になると思います。