永嶋：キリングループではいわゆる品質文化を「品質を大切にする風土」と表現していますが、その風土を醸成し続けていくことがものすごく大事であり、そこは手を抜いてはいけないといつも思っています。また、ファンケルのように、新たにキリングループの一員となった事業会社もありますので、「品質を大切にする風土」の醸成について理解をいただき、取り組んでいただいています。

ご質問とは少しずれるかもしれませんが、多くの方々にとってキリンといえば非常に堅くて真面目といったイメージがあるのではないでしょうか。実際、社内でも昔から冗談半分で、「石橋を叩いて叩いて叩き壊す」といった言葉（笑い）やガチガチのルールを作り、少しでもリスクをゼロにしていこうとするような考え方を聞くことがあり、それがキリンのイメージにもつながっている気がします。でも、私自身についていえばいろいろなことにチャレンジさせてもらいましたから、決してゼロリスク志向ではないとは思うのですが……。

もちろん、絶対に起こしてはいけない品質トラブルというものはあります。お客様の健康被害につながってしまうようなこと。あるいは法令違反につながってしまうこと。そういった可能性は前もってしっかりとリスクを特定して回避する、あるいは最小限にするといった対策を講じる必要があります。しかし、リスク回避のために重箱の隅を突くようなことが当たり前になってしまうと、たとえば何か新しいとか面白い価値の創造につながる芽も、潰してしまうという懸念が生じてしまうわけです。

永嶋：実は、キリンホールディングスではグループ全体で「イノベーション」をこれからの重要なキーワードの一つに掲げています。これからはさらにイノベーションをどんどん起こしていくことを、ホールディングス全体の大きな経営戦略の中に位置づけており、そうした中で我々の品質保証はどうあるべきかということが突きつけられた大きなテーマであり、課題だと捉えています。

これまでの品質保証といえば、きちんとマニュアルや規定を作り、それらをしっかり守るように管理していくことに主眼が置かれていたと思います。しかし、そればかりで動いていると、グループ内の各事業部門でも同じようにガチガチに守ることを優先し、イノベーションの力がなかなか育たなくなってしまうでしょう。何か新たな技術や製品を開発しようとする際には、守るべき所は守りながらも、この部分はもう少しチャレンジしてもいいのではないか、攻めてみてもいいかもしれない、といった助言をするとか。そういう品質保証部門にもなれたらとも思い、今度どのように説明し、展開していくかを今まさに模索しているところです。

永嶋：これからは、そうありたいと考えています。私自身はどちらかといえば研究開発部門が長かったので、開発の段階で品質保証部門がうまく関与してくれると助かるということが、感覚的に分かるのです。新たにチャレンジする商品やサービスの上市に先立って、品質リスクを検出し、吟味し、とると決めたリスクのクライシス化に備えた体制を事前に整えておく。そういったことを品質保証部門が一緒になってきちんと提案していくことで、スピード感のあるイノベーションを生み出し、お客様に喜んでいただける価値をお届けできるのではないか、ということですね。

永嶋：申し訳ないことですが、その通りです。飲料容器の表示が不適切であったために措置命令を受けるなど、いくつかの品質事故が起きています。それらの中でもとりわけ大きかった事案がありました。私が品質保証部長に着任する前に発生したことなのですが、ヘルスサイエンス事業において医薬品などの原料を開発、生産していた会社で起きた問題です。最終的にはキリンホールディングスの直接の子会社として買収した企業ですが、品質保証体制のあり方も転換しようとしていたタイミングで発生したものです。

永嶋：その会社ではアメリカにも医薬の原材料を輸出していましたが、FDA（米国食品医薬品局）からワーニングレターを受けていました。FDAからはアメリカに輸出される食品、医薬品、化粧品、医療機器などの品質と安全性を確保するため、規制に基づき根拠となる書類の提出が求められます。加えて定期的な査察を受けます。そこで大きな違反があると判断された場合、ワーニングレターを発行することがあるのです。

永嶋：FDAは輸出企業に対して定期的な査察を行い、そこで問題点を指摘された場合、改善をすれば良いわけです。でも、その会社ではうまく改善をすることができず、とうとうワーニングレターを受け取る事態に。ワーニングレターが発行されるとFDAの情報公開によって世界中に知られるようになります。その結果、国内工場があった自治体からも営業と製造の停止命令を受けました。アメリカだけではなく、国内のお客様にも多大なご迷惑をお掛けすることになったわけです。

FDAの査察はものすごく厳しいものです。システム監査からあぶり出された不具合点を軸にしながら、それこそ品質文化といったところにまで深く徹底して切り込んできます。指摘されたことだけを改善していてもダメで、根底から見直さなければなりません。そのことに気づくまで時間がかかり、改善に要した時間も加えると、ワーニングレターを解除していただくまでに何年もかかってしまいました。

永嶋：まさに痛恨です。まず何よりもお客様の信頼を失った、という大きな問題がありました。また当然ですが、多大な経済的損失も発生しました。

永嶋：貴重な財産としていかなければなりません。この品質問題からは数多くの教訓、示唆が得られました。我々ホールディングスとしてそれらを咀嚼し、グループの事業会社に展開して自己点検をしてもらう。そして私たちコーポレートの品質保証部門としては、単なるシステム監査に留まるのではなく、各事業会社や事業部門における品質文化、品質を大切にする風土は大丈夫なのか、それを維持するための経営トップや事業部門のトップはどのような取り組みをしていけばいいのかといったところにまで、しっかり関与していかなければいけないと今は考えています。同時に、この品質問題で得た教訓をグループ内でいつまでもしっかり伝承していくようにしなければならないと思っています。

永嶋：キリングループでは以前からCSV（Creating Shared Value：共有価値の創造）を会社経営の軸としています。社会的ニーズや社会課題の解決をはかりながらお客様に提供する商品やサービスの価値を高め、企業グループとしても経済的に持続成長していくという戦略のもとで、企業運営を進めています。そのためにも我々はメーカーですから、イノベーションを進めると同時に、製品やサービスの品質レベルを高めていかなければなりません。

その中で私たち品質保証部門としては守るべきものはしっかり守りつつ、グループの各事業会社が新しい価値の創造をはかっていくための後押しができるような品質保証のマネジメントもしていかなければ、と私は考えています。