井戸：当社は1853年に創設された日本初の近代的造船所「石川島造船所」を起源とし、造船で培った技術をもとに、陸上機械、橋梁、プラント、航空エンジンなどに事業を拡大してきました。
1960年に石川島造船所の流れをくむ石川島重工業が、播磨造船所と合併して「石川島播磨重工業（Ishikawajima-harima Heavy Industries）」となった後、2007年にグローバルブランド強化を促進するため，社名を「ＩＨＩ」に変えました。
ＩＨＩは「技術をもって社会の発展に貢献する」という経営理念のもと、総合重工業グループとして「資源・エネルギー・環境」「社会基盤・海洋」「産業システム・汎用機械」「航空・宇宙・防衛」という4つの事業領域を中心に、新たな価値を提供しています。

井戸：大きく俯瞰すれば，人びとの生活や産業に欠かせないエネルギー供給のための設備・サービスを提供するとともに，地球の未来のため脱ＣＯ２・循環型社会に向けての取り組みを進めています。

当社は2017年４月に組織改訂を行ない、１事業本部８セクターを廃止して「資源・エネルギー・環境」「社会基盤・海洋」「産業システム・汎用機械」「航空・宇宙・防衛」の各事業領域を設け、遂行組織としてSBUを配置しました。
各SBUは、事業領域が立案するビジョンや戦略に基づいて営業・開発・設計・生産・建設・サービスなどの一貫したビジネスプロセスを有する単位とし、SBU連結での利益責任を負っています。

井戸：最適な領域を模索しており、毎年のように変えています。2017年の資源・エネルギー・環境の事業領域には、「ボイラ」「原子力」など9つのSBUがありました。2019年度には「ボイラ」「原子力」など5つのSBUになりました。経営資源の集約を図るとともに市場のニーズの多様化に機動的に対応し、収益力を強化することを目的としたものでした。
今年度から領域に横断的に関わる「カーボンソリューションSBU」を新設し、カーボンニュートラルな社会の実現を目指し、当社が培ってきた技術を通して、脱ＣＯ２・循環型社会の実現に向け様々なソリューションを提案・提供しています。

井戸：私は2000年4月の入社で、技術開発本部　生産技術センター　生産技術開発部という部署に配属になりました。私は生産技術の中でも検査技術、特に超音波探傷といって金属材料のなかを超音波で検査する技術の研究開発に携わっていました。具体的には難検査材である9%Ni鋼溶接部の探傷技術や火力発電用ボイラ配管の予寿命評価技術の開発などに携わっていました。その後2010年に当時の原子力セクターに移っています。
当社は、原子力分野では「沸騰水型原子炉の機器」の供給がメインでしたが「加圧水型機器」も供給しようということで開発を進めていた時期。そこに私も加わりました。そのセクターでは、原子力発電プラント、原燃サイクル関連施設から、2011年3月の東日本大震災以降は、除染・廃炉に関するプラント、放射線廃棄物処理・貯蔵・処分関連施設・設備などの事業を進めていました。
東日本大震災以降は原子力事業の環境は激変しており，その対応のためにリソースの最適化を行っていました。そのタイミングで、私は検査技術の開発から品質保証に関わるようになりました。

井戸：海外向け原子力機器の品質保証を担当しており，調達先の監査や不適合の処理などを担当していました。2018年4月から今の部署に異動。プラント関係の品質保証を1年間担当し、その後、各SBUを束ねる領域全体の品質保証をみる機能が追加されると、そこの担当になりました。

井戸：2018年度のこと。いくつかの大きいプロジェクトが、当初の計画に対して余計なコストがかさみ、業績が下振れするという事象が多発していました。その下振れは何としても止めなければ事業を持続していくことも難しくなります。
脱ＣＯ２の流れが加速して事業環境が厳しくなるなか、さらに、われわれのプロジェクトそのものが、お金を稼げる状態ではなかったのです。その下振れを止め、利益を出していくのが急務となっていました。
もちろん下振れがあれば、その原因を調べ、再発防止に努めていました。ただ業績悪化に関する報告書を読んでも、何というのでしょう、納得感がもてなかった。分析している人は真剣にやっているのですが、内容そのものが的を射ているのか疑問もあったのです。

井戸：そこは業績の下振れを何とかしたいという強い思いもあり、早かった。濱口先生には、実践セミナーとリーダー指導会をお願いしました。2019年度にスタートして2年間が終わり、今は3年目に入ったところです。
実践編セミナーは午前10時スタートで午後5時までと丸一日、じっくりと。ただ濱口先生は「語り足りない」と思われている。確かに、はしょってしまった内容は、アンケートなどで「もっと聴きたかった」という評価になっています。語るべきことも、学ぶべきことも、まだまだたくさんありました。

井戸：大体1チーム1時間ほどの時間をとり，1日4～6チームで実施しています。リーダー指導会は、各SBUからリーダーを数名選出してもらい、失敗学のフレームワークの作り方などを学んでもらう内容で、6名程度ずつ４SBUで毎回20名～30名、濱口先生から直接指導していただく機会を設けています。
また、年度の終わりには「レベル認定」という形で、濱口先生にフレームワークをみていただいて、フレームワークを作れるレベルになっているか、試験というか判定していただくこともしています。認定されたリーダーには実際に業務の中で失敗学のフレームワークを使って頂くことを期待しています。

井戸：セミナーは4回。参加者は、会場に合わせて100～200名くらいだったと思います。リーダー指導会は、選ばれたリーダー24名の他にも聴講者を募集するので、多いときには100人くらい参加していました。

井戸：2020年度は年６回のセミナーを企画していましたが、4月のセミナーはホールに集める形だったので、緊急事態宣言を受けて中止しました。6月にはリモートで進めるようにしたため、2020年度は一部リモートのセミナーを5回実施しました。
リーダー指導会については５回行っています。当初は集まってもらう形にして、広い会場でディスタンスを保って行ないました。その後、コロナ禍が長引くなかで一部をリモートの参加として、後半では完全リモートで進めました。

井戸：それが意外に、しっかりできてしまうという印象です。セミナーでは会場の関係で参加人数が100名程度までと限られますが、リモートならより多く参加でき，実績として400名ほど参加頂く回もありました。大人数になると回線キャパが足りなくなったりしますが、多くの社員が学べたのはよかったです。

井戸：そうなります。今年度のセミナーは4回、リモート中心です。そのうち1回は、前からそうだったのですが、技術開発本部で企画しているものとなります。またリーダー指導会も5回予定。そのうち2回は社内スタッフだけで行い、濱口先生をお呼びせず進めるものです。3年目に入ったので、濱口先生に頼らず自分たちで進めてみようという試み。学ぶところはセミナーで学び、自分たちで指導して回せる形にしようという意図です。

井戸：8割くらいです。基本的に、2019年にリーダー指導会に参加した人は翌年には参加しません。試験に落ちた2割の人には「追試」をし、全員合格を目指しました。2020年度はレベルが上がっていましたが、最後に「落ちたくない」と思う人は、より真剣に受けていたと思います。

井戸：失敗学を他人事ではなく、いかに自分事としてもらうか。各SBUには日常業務のなかで発生した失敗に対して、とにかく年間20件以上のフレームワークを出して頂くこととして，強制的にそのSBUにとって重要な失敗を失敗学によって分析するようにしました。当社はまだ失敗学を導入して3年目ということで、他の人の失敗を自分事として、教訓として未然防止につなげていくという意識改革までは、まだいっていない状態です。
私個人としては、失敗学のフレームワークを幅広いジャンルに適用したいと考えています。