中井：「とにかく会社を変えたい」というメッセージを感じました。ものづくりを直さないと品質も良くならない。だからものづくり全体を見直す。そんな話をしました。他の会社でも品質に関する問題が起こっています。原因、根底にあるのは同じなのではないかと予想していました。三菱電機は日本のインフラを支える企業です。防衛関連事業も担っています。日本のものづくりを象徴する会社で、改革に取り組むことで、日本のものづくりそのものを立て直すというと言いすぎですが、そういう思いもありました。メディアは検査不正と言っていましたが、本当に問題が発覚した場所はもっと上流にあるのです。

中井：私が来る前に3つの改革は始まっていました。私は工場健康診断を全生産拠点に対して実施しました。調査報告書では多くの製作所で不正が発見されていましたが、中には全く起こっていない製作所もありました。そこではどういう運用がされ、現場と管理職でどういうコミュニケーションが行われていたのかなどについても調べました。これらを良好事例として共有し、全社に横展開することでものづくりの強化を図っていきます。また、品質基本理念も改定し、全従業員にメッセージカードを配布しました。漆間社長の「正直に考え、正直に報告し、全ての正直な行動が『品質の本質』です」というメッセージが記されています。縦割り、硬直的と批判された組織風土についても、双方向のコミュニケーションを徹底し、何か起こった時には管理職が現場に行って一緒に解決策を考えるといった管理職の行動変容を促し、上にモノが言える、失敗を許容する、課題解決に向けて皆で知恵を出し合える風土の醸成に取り組んでいます。私は普段から背広ではなく、作業服を着用しています。着任した時は作業服姿は少数でしたが、現在は本社でも作業服姿の人を見かけるようになりました。こうしたことも、現場と本社の意識を近づけることにつながっているのではと思っています。

3つの改革の中で私自身が付け加えたのは「未然防止」でした。不正を起こす要因を全部排除しておけば不正は起きないという考え方です。例えば、設計部門に新しい設計デザインレビューの手法を導入しました。「Quick DR」というものです。検査の不正の根源は上流の設計に課題があると言われていました。それは設計者がダメだということではなく、設計のやり方に課題があったのです。設計変更を行う時に、自動車でいうフルモデルチェンジのような場合よりも、一部を変更する時にこそ、不具合が発生する割合が高いことが分かっています。ねじの締め方だったり、接着の仕方だったり、大抵は既存技術で失敗しているのです。Quick DRは機能の視点から変更点を考えることで、設計変更に起因する問題を発見する未然防止手法です。これを導入することで設計の手間や時間を大幅に減らすことができるようになります。例えば、ある製品でデザインレビューの資料が机に乗り切れないほどになっていました。それをQuick DRを入れることで半分以下にすることができました。設計者は「本当にこれだけでいいのですか」とびっくりしていました。また、業務負担量を可視化して、リソースを適正に投入するようにしました。人を増やすということもありますが、他の工場と作業を分担したり、関連会社に業務委託をしたりするなどさまざまなやり方があります。課題を掘り出して対策を講じればリソースを最適化できます。そういうことをしていくことで不正を起こす環境を排除していくのです。この他にも、データ入力や条件調整など付加価値の低い作業はデジタル技術で自働化し、人は付加価値の高い仕事として解析、対策検討、標準化に注力できる環境にしたり、生成AIを活用して技術資産検索システムを構 築したり、過去の設計事例を生かして業務の効率化と技術伝承を図ったりすることも進めています。

3つの改革、各方策の進捗は概ね順調ですが、有事だから人の言うことを聞いていても、本当に腹落ちしていないと続かないものです。1年目は未然防止の方策を講じて、2年目はその方策を実行することをしてきました。いろいろな事業があり、縦割りのサイロ組織になっていました。横の連携や人のローテーションも少ない状況でした。このまま方策を講じても難しいので、特定の現場でやってみて成功体験を積んでいきました。今はそれを他の製作所に展開するタイミングだと思っています。